1. Понятие и принципы построения организационных структур

Скачать 236.04 Kb.

Название	1. Понятие и принципы построения организационных структур
страница	1/2
Дата публикации	01.06.2013
Размер	236.04 Kb.
Тип	Документы

vbibl.ru > География > Документы

1 2

Содержание.

1.Понятие и принципы построения организационных структур............................2

2.Формы организационных структур........................................................................4

3.Нововведения в построении организационных структур.....................................9

4.Организационная структура ООО «Надежда и К».............................................16

Список используемой литературы...........................................................................17

1.Понятие и принципы построения организационных структур.
Организационная структура управления (ОСУ) - единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмы, осуществляющей производственно-хозяйственную и социально-экономическую деятельность.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

Звенья (отделы);
Уровни (ступени) управления;
Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Т.о. должно обеспечиваться единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.
Принцип системного подхода: при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.
Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчинённых ему работников. Норма управляемости зависит от сложности задач, решаемых подчинёнными, возможности применения компьютерной техники при решении задач и индивидуальных особенностей руководителя.
Принцип соответствия субъекта и объекта управления. Заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.
Принцип адаптации. В условиях постоянно меняющейся внешней среды организационная структура управления должна иметь возможность приспосабливаться к изменениям внешней среды и самой организации.
Принцип специализации. Структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений; часть управленческих работ, которые могут выполнятся на ЭВМ, подлежат выделению в самостоятельные группы.
Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приёмов и методов их выполнения.
Принцип профессиональной регламентации. Предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Принятие решения руководителем уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведёт к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом.
Принцип правовой регламентации. Формирование всех звеньев и должностей должно быть закреплено правом.
Принцип единоначалия. Каждый подчинённый должен получать распоряжения только от одного руководителя.

^ 2.Формы организационных структур
В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
явно выраженная ответственность;
быстрая реакция на прямые приказания;
простота построения самой структуры;
высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
отсутствие вспомогательных служб;
отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная организационная структура основана на создании

подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека

(мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип

многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия;
появление большого количества новых информационных каналов;
появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
длительная процедура принятия решений
затруднение координации деятельности организации;
появление тенденции к чрезмерной централизации.

3. Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

. Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

. Находиться в нескольких уровнях управления;

. Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации иучаствовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия

решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимущества:

. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

. Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

. Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

. Затрудняет горизонтальное согласование

. С трудом реагирует на изменение

4. Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

5. Дивизионная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации;
высокая степень самостоятельности дивизионов;
разгрузка менеджеров базового звена управления;
высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах:
ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

6. Матричные организационные структуры управления. При матричном подходе важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Плюсы:

позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации
не нарушается принцип централизованного руководства
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

7. Проектные организационные структуры управления. Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением проблем (проектов), возникающих перед предприятием имеющих различную целевую направленность.

Преимущества:

высокая гибкость и адаптивность систем;
снижение риска ошибочных решений;
разграничение сфер ответственности;
кадровая автономия функциональных подразделений.

Недостатки:

не приемлема в отраслях производства широкого ассортимента выпускаемой продукции, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами
размытость ответственности по отдельному проекту.

Различают два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ (линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная структуры). Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации (матричная, проектная структуры).

1 2

Добавить документ в свой блог или на сайт

	Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Построение организационных структур» Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих...		Контрольная работа по дисциплине «Менеджмент» на тему: «Построение организационных структур» Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих...
	«Системное проектирование организационных структур и автоматизированных... Овладеть главным инструментом системного анализа: алгоритмом системного проектирования организационных структур управления сложными...		3. 1 Логическое моделирование построения персонализационных возможностей В качестве базовых структур для построения системы персонализации выберем компонент и слой (уровень). Компонент – это объект, который...
	3. 1 Логическое моделирование построения персонализационных возможностей В качестве базовых структур для построения системы персонализации выберем компонент и слой (уровень). Компонент – это объект, который...		Контрольная работа по теории организации Целью контрольной работы является исследовать специфику организационных структур и принципов статической организации
	Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003 Среди основных функций управления (по Анри Файолю) выделено создание организационных структур. Продолжим обсуждение этой функции...		Адаптация структур к условиям рынка Оценка реальных потребностей рынка и собственных (наличных и потенциальных) возможностей, ориентация на рыночный спрос – краеугольный...
	Инструмент оптимизации организационных структур Динамизация процессов, в свою очередь, во многом обусловлена изменениями в мировоззрении, ориентации, ценностях, стратегии и тактике...		Реферат на тему «Иерархия организационных структур управления компании» Подобные структуры управления, преобладающие на многих российских предприятиях построены в соответствии с принципами управления,...

1. Понятие и принципы построения организационных структур

Похожие: