«Управленческие решения»




Скачать 222.23 Kb.
Название«Управленческие решения»
страница1/2
Дата публикации19.05.2013
Размер222.23 Kb.
ТипКонтрольная работа
vbibl.ru > Информатика > Контрольная работа
  1   2


Всероссийский Заочный Финансово-Экономический Институт

Контрольная работа
по дисциплине «Управленческие решения»
на тему
КАЧЕСТВО РЕШЕНИЯ: ФАКТОРЫ И ОЦЕНКА

Выполнила

Студентка 4 курса

Факультет

Специальность

№ зачетной книжки

Преподаватель


Содержание

Введение ……………………………………………….…….3

  1. Сущность управленческого решения……..………...….….4

  2. Процесс принятия решения………….…….…………..…...7

    1. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений…….………………….….……………..7

    2. Процесс принятия решения и его структура…………..8

    3. Параметры качества управленческого решения…..…15

    4. Методы оценки эффективности решения…………….16

  3. Практическая часть……………………………………...…19

  4. Заключение………………………………………………....20

  5. Список литературы…………………………………………22

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Итак, результатом работы руководства является управленческое реше-

ние. От того, каким будет это решение зависит вся деятельность

организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель

или нет. Поэтому принятие руководителем (менеджером) того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Цель данной контрольной работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.

  1. ^ Сущность управленческого решения


Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Управленческое решение – это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации1.

План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.
2. Процесс принятия решения
2.1. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений

В процессе принятия и реализации управленчес­ких решений важную роль играет так называемый человеческий фактор. Его присутствие обусловлено Участием человека в процессе разработки, принятия и реализации решений. Каждый индивидуум, привлекаемый для разрешения проблемы, характеризуется совокупностью поведенческих, психофизиологичес­ких, личностных особенностей, проявляющихся в виде конкретных реакций субъекта на возникающие в про­цессе подготовки и реализации управленческих ре­шений ситуации. При этом конкретные реакции раз­личных субъектов на одну и ту же ситуацию могут су­щественно различаться по степени адекватности. Поскольку формулирование проблемной ситуации, целей, ограничений, критериев, вариантов решений, выбор управленческого решения, его реализация яв­ляется, как правило, прерогативой задействованного персонала, то очевидна зависимость эффективности процесса разрешения проблемной ситуации от чело­веческого фактора.

При принятии и реализации управленческих ре­шений всегда присутствует стремление к рациональ­ности, оптимальности. Теория и практика разрешения проблемных ситуаций существенно отличаются. Тео­ретически рациональность принятых решений начи­нает формироваться на стадии осознания возникно­вения проблемы. Продолжает формироваться при выполнении целеполагания, когда устанавливается со­вокупность целей, отражающих, например, экономи­ческую, техническую целесообразность разрешения проблемной ситуации. Приобретает конкретную фор­му на последующих стадиях процесса разрешения проблемной ситуации, таких как формирование огра­ничений, критериев, постановка задач, генерация, оцен­ка решений и прочих. На практике, задействованный при подготовке и реализации решений персонал, осу­ществляющий выполнение предписанных ему работ с учетом личностной политической, организационной, со­циальной, психологической, поведенческой целесооб­разности, обуславливает реализацию разрешения про­блемной ситуации с конкретными показателями эф­фективности. В зависимости от содержания и степени влияния указанных аспектов личностной целесообраз­ности значения этих показателей эффективности мо­гут иметь определенный размах. Отсюда следует важ­ность понимания значимости политических, соци­альных, психологических, поведенческих аспектов проявления личности при разрешении проблемных ситуаций и обеспечения управления их формированием у лиц, принимающих управленческие решения, и участвующих в процессе их подготовки и реализации.
^ 2.2. Процесс принятия решения и его структура
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Основное, что должно заботить менеджера, -не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мы очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение • это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого про­цесса.

Процесс принятия решений это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. (рис. 1).



Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организа­ций, ситуаций и проблем, требующих решения, как пра­вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой пробле­мой.

Рассмотрим содержание каждой из основных проце­дур ППР.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии, вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий при­нятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже­рам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им вы­явить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути ре­шения проблемы - ее определение или диагноз, пол­ный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Со­гласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует от­клонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и по­тенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под пробле­мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо струк­турированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтерна­тивных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведе­ние этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, произво­дительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфлик­ты. Выявление симптомов помогает определить пробле­му в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сход­ные организационные проблемы (низкое качество това­ра может быть следствием как изношенности оборудо­вания, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо про­блемы в одной части организации может вызвать появ­ление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

^ Определение критериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решения возникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которым будет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, принимая реше­ние о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные каче­ства.

^ Разработка альтернатив. Следующий этап — разра­ботка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулиро­вать и оценить каждую возможную альтернативу. Ме­неджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения про­блемы заранее известны или обнаруживаются без осо­бых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возмож­ные альтернативы неизвестны и их необходимо предва­рительно сформулировать. В таких случаях весьма по­лезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан­ты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­вы и объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Для сопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче­ски имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероят­ность осуществления каждой альтернативы. Учет факто­ра риска приводит к пересмотру самого понятия наи­лучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наи­более высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе гово­ря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специали­сты, готовившие и анализировавшие решение, не участ­вуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индиви­дуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя ос­новные этапы ППР организациями и отдельными людь­ми совпадают, формирование решений в организации (как показано в гл. 1) существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на воз­никающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выби­рают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работни­кам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероят­ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху». Поэтому лучший способ согласования решения привлечение работников к процессу его принятия. Разу­меется, этот способ не надо абсолютизировать: встреча­ются ситуации, когда это невозможно или не рацио­нально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю ру­ководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего не­обходимо определить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным, так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного посто­янства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная зада­ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф­фективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопле­ния и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических ор­ганизаций. Можно принять немало разумных и полез­ных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в «недрах де­лопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.
^ 2. 3. Параметры качества управленческого решения

Качество УР это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реали­зации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему - 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений ка­честв всех составляющих этапов, стадий и операций, выпол­няющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим про­цесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемле­мое качество всего УР.

Еще раз перечислим основные элементы влияющие на каче­ство процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, вхо­дящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разра­ботки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. До­полнительно к уже рассмотренным элементам необходимо доба­вить и общесистемные: законы управления и организации и за­коны для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные эле­менты должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности2.
^ 2.4. Методы оценки эффективности решения

Разработка оценочной системы

Оценочная система, используемая при многокритериаль­ном экспертном оценивании, включает такие важные состав­ляющие, как:

- перечень критериев, характеризующих объект принятия уп­равленческого решения;

- оценка сравнительной важности критериев;

- шкала для оценки проектов по критериям;

- формирование принципа выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечис­ленных выше составляющих либо недостаточное качество ка­кой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

^ Формирование перечня критериев

Понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно рассу­ждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия.

Однако степень достижения цели может быть измерена лишь с помощью специальных критериев. В качестве таких критериев могут быть использованы экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя нор­ма окупаемости и т. д.

Нередко наряду с критериями чисто экономического харак­тера приходится учитывать и критерии другой природы:

  • критерии, характеризующие технические возможности про­дукции, выпуск которой становится осуществимым благо­даря реализации проекта;

  • критерии, характеризующие экологическую безопасность производства;

  • критерии, характеризующие степень риска при реализации проекта, и т.д.

Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как "полезность объек­та принятия управленческого решения", "ценность", "важ­ность", которые, как правило, достаточно сложны при прак­тической работе с ними, к более понятным критериям, харак­теризующим указанные понятия и гораздо более пригодным для оценки экспертами.
^ Контроль реализации решения
Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

^ При этом следует отметить, что план это не раз и на­всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­щемся мире.
  1   2

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

«Управленческие решения» iconВопросы к экзамену по дисциплине «Управленческие решения»
Влияние информации на принятие решений: детерминированные и вероятностные решения

«Управленческие решения» iconКонтрольные вопросы к зачету по дисциплине «Управленческие решения»
Личность и качества менеджера и их влияние на процесс принятия управленческого решения

«Управленческие решения» iconКонтрольные вопросы к экзамену по дисциплине «Управленческие решения»
Личность качества менеджера и их влияние на процесс принятия управленческого решения

«Управленческие решения» iconР. Дафт Управленческие решения. Секреты успеха
Чаще к принятию решения подключаются несколько специалистов. Проблема идентификации и проблема поиска решения охватывают многие подразделения,...

«Управленческие решения» iconДокладная записка
Справочные документы сообщают сведения, побуждающие принимать определенные решения, т е инициируют управленческие решения, позволяют...

«Управленческие решения» iconКонтрольная работа по дисциплине «Управленческие решения» На тему:...
Вместе с этим принятие решений усложнено отсутствием единственного определения понятия риска и методов его оценки

«Управленческие решения» iconТема Управленческие решения
Анализ факторов, определяющих качество и эффективность управления в условиях рыночной экономики

«Управленческие решения» iconПланы семинарских занятий по курсу «управленческие решения»
Семинар №1. Разработка управленческих решений как составная часть функций менеджмента

«Управленческие решения» iconМетодические указания по выполнению курсовой работы Управленческие решения
Цель курсовой работы – закрепление теоретических знаний, умения практически оценивать ситуации и делать объективные выводы и предложения...

«Управленческие решения» iconМетодические указания по выполнению курсовой работы Управленческие решения
Цель курсовой работы – закрепление теоретических знаний, умения практически оценивать ситуации и делать объективные выводы и предложения...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
vbibl.ru
Главная страница