Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации




НазваниеБюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации
страница1/6
Дата публикации30.07.2013
Размер0.62 Mb.
ТипРеферат
vbibl.ru > Экономика > Реферат
  1   2   3   4   5   6


Содержание


Введение

3

1

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации


4

1.1.

Основные понятия бюджетирования

4

1.2.

Основные виды классификации бюджетов

7

1.3.

Роль бюджета в управлении организацией

9

1.4.

Основные этапы составления бюджета предприятия

11

1.5.

Управление процессом бюджетирования предприятия

15

2

Генеральный бюджет производственного предприятия

20

2.1.

Краткая экономическая характеристика предприятия

20

2.2.

Составление операционного бюджета

25

2.3.

Составление финансового бюджета

38

Заключение

46

Список использованной литературы

48

Приложение 1

50



Введение
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.

Бюджетирование можно рассматривать как деятельность, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов, формирование на их основе сбалансированных бизнес - заданий, составляющих бюджет предприятия и обеспечение контроля исполнения бюджетных показателей, посредством организационного взаимодействия центров ответственности.

Целью данной работы является рассмотрение вопросов, связанных с бюджетным планированием.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

  1. Рассмотрение мнений экономистов по вопросам, связанным с бюджетированием.

  2. Изучение роли бюджета в управлении организацией.

  3. Исследование управления процессом бюджетирования предприятия.

  4. Практическое составление генерального бюджета организации

Объектом исследования при написании курсовой работы послужило виртуальное предприятие открытое акционерное общество «Импульс».

Методологической основой для выполнения дипломной работы послужили Законы Российской Федерации, Гражданский Кодекс, Налоговый Кодекс, инструктивные и нормативные акты, монографии зарубежных и отечественных экономистов, статьи периодической печати, учебники и учебные пособия.
1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации

1.1. Основные понятия бюджетирования
Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных про­грамм действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показате­ли деятельности, как:

  • планируемая величина дохода, которая должна быть достиг­нута в результате деятельности;

  • расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;

  • капитал, который необходимо привлечь для достижения це­ли деятельности и т.п.[4, с.87]

По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7,9,12].

Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

  • планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

  • координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;

  • оперативное отслеживание отклонений фактических результа­тов деятельности предприятия и ее структурных подразделе­ний от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

  • эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

  • оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

  • стимулирование менеджеров центров финансовой ответст­венности к достижению целей своих подразделений;

  • согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

  • технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; це­левые показатели (систему финансово-экономических пока­зателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок кон­солидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

  • организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инст­рукций и пр.);

  • использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансово­го состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюдже­тирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Бюджет не имеет стандартной формы.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структу­рой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступ­ной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).

Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров от­ветственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (под­разделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка пла­нов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделе­нием на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические дан­ные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехне­дельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (кор­ректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 меся­ца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной от­четности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязатель­ными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета прово­дится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значитель­ных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на бо­лее длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения на год.

^ 1.2. Основные виды классификации бюджетов
В зависимости от поставленных задач бюджет может быть об­щим (генеральным) или частным; гибким или статическим.

Частный бюджет – это план деятельности конкретного на­правления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет об­щепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджет­ный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники фи­нансовых средств и направления их использования. Цель финансо­вого бюджета – планирование баланса поступления средств от ви­дов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятель­ности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного пе­риода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и раз­мера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкрет­ный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает дохо­ды и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами Он со­ставляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зави­симости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигну­тых результатов с запланированными показателями. В основе со­ставления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не за­висят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректирован­ные с учетом фактического объема реализации.

Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:

Прот = (Кф - Кс) * Зумд,

где Кф, Кс – количество реализованной продукции по гибкому и

статическому бюджету,

Зумд – запланированная величина удельного маржинального дохода.

Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообраз­но разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, кото­рый постоянно обновляется путем составления прогноза на пред­стоящий период в момент завершения предыдущего.
  1   2   3   4   5   6

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconПоложение о Методическом совете в Муниципальном казенном общеобразовательном...
Методический совет создается в целях координации деятельности всех структурных подразделений методической службы

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconПоложение об экспертной группе по аттестации лиц, претендующих на...
Администрации города Дзержинска от 18. 02. 2011 №368. Определяет порядок проведения экспертизы с целью установления соответствия...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconО проведении российского конкурса
Целью конкурса является повышение эффективности системы управления предприятиями и организациями различных отраслей и сфер деятельности...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconРегламент Контрольно-счетной палаты города Лыткарино
Председателя, заместителя председателя, аудиторов и аппарата Контрольно-счетной палаты, функции и взаимодействие структурных подразделений...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconО порядке аттестации лиц, претендующих на должности заместителей...
Настоящее Положение определяет порядок проведения аттестации лиц, претендующих на должности заместителей руководителя, руководителей...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconО проведении По требованию прокуратуры каякентского района
Место нахождения: (юридического лица (их филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений) или место жительства...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconМетодика разработки положений о структурных подразделениях д. Л. Щур
Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки законодательством не установлены, каждое предприятие...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconЧто надо знать о «штатном расписании»?
Штатное расписание – внутренний акт организации, в котором зафиксирована ее структура, штатный состав и штатная численность. Оно...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconВ. М. Широнин механизмы координации
Сбалансированность производственной деятельности один из основных факторов экономического развития, поэтому система координации совокупность...

Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации iconКалендарно-тематическое планирование факультатива «Английский + информатика»...
Иностранный язык стал в полной мере осознаваться как средство общения, средство взаимопонимания и взаимодействия людей, средство...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:
Школьные материалы


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
vbibl.ru
Главная страница